企业观察报：对国企实施精细化管理的实践与思考
发布时间: 2021-07-20 浏览次数 1962次 来源:
精细化管理作为企业管理重要理论之一，对于企业高质量发展有着深远影响。精细化管理的合理应用，很大程度上将提高企业管理水平，改善管理方法，节约管理成本。进入新时期，精细化管理为国有企业完善中国特色现代管理制度提供了新思路，将大力推进国有企业管理体系和管理能力现代化。近年来，湖南高创新能源有限公司（以下简称“高创新能源”或“公司”），深入落实《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，致力于探索适合公司特色的管理改革发展之路，通过管理模式的转变助力企业扭亏为盈，迈上高质量发展新台阶。湖南高创新能源有限公司成立于2010年5月，彼时注册资金本达16.8亿元，背靠省国资委和湘电集团老牌国企的大背景，决心在风电行业发展腾飞期展现大作为。而由于前期企业文化和管理水平滞后、发展思路严重混乱，给公司发展带来了沉重的历史负担，2017年甚至面临低价转让的生存危机。究其根本，在于前期管理思想、管理体制和管理模式等方面还存在着一系列突出的矛盾和问题，思想上存在不统一，管理模式上存在着“靠感觉行事、靠经验管理”的粗放型色彩，回顾企业发展历史，推进精细化管理理念是企业发展的必然选择。同时，作为运行10余年的风电企业，部分发电机组设备老化问题凸显，亟待管理模式创新，资源配置优化，提高公司现有资源和资金的利用率和产出率。
为转变“靠天吃饭”的粗放式管理模式，2018年湖南高创新能源有限公司正式引入精细化管理概念，将2020年工作主线确立为“精细化管理提升年”，在全公司范围内开展精细化管理专项行动，着力构建完善 “三大体系一机制”（制度体系、数字化体系、考核体系及督办抓落实机制），进一步夯实了公司管理基础，有力促进了公司事业的全面健康发展。自实施精细化管理以来，公司精神面貌焕然一新，并网规模位居湖南省国资系统风电企业第一位，并于2020年5月正式启动IPO工作，成功列入省属国企83个混改项目，成为省国资委首批推进上市的7家公司之一。作为一项 “管长远、管根本”的工作，制度体系建设是实施精细化管理的根本。高创新能源实施精细化管理以来，加快构建制度体系，分级分类共梳理了14大类165项管理制度，通过对各业务条线流程重新梳理，固化了流程一级分类6个，二级分类25个，固化流程模板120余个，形成上下贯通、横向协同的一体化业务流程体系，极大提升业务审批和协同效率。制度建设工作的顺利完成，形成靠制度管人、管事的常态长效机制，推动各项工作有规可依、有章可循、有序运行。辅以公司大力倡导的“守规矩、养习惯、严纪律”九字工作方针，形成制度与行为的双重循环优化，不断规范行为、提升工作效率，为精细化管理提升提供了制度和行为依据。高创新能源主动顺应宏观环境变化和技术演进趋势，全面落实湖南省国资委有关加快推进国企数字化转型发展工作要求，明确以数据驱动精细化运营目标。2020年，公司贴近生产实际需求，分阶段构建了以“一个平台，三个中心”为核心的智慧企业数字化体系，最终实现集控系统、OA系统、财务系统数据的共通共享共融。在应用范围方面，全面覆盖公司本部及13家子分公司、14个风电场的全工作场景的生产经营活动，大到公司整体生产运营，小到每台风机的零部件维修更换甚至办公纸笔的采购领用均能实现一体化数字信息管控管理，为公司工作的高效化、精细化提供了有力支撑。在应用效用方面，通过智慧企业系统中风功率预测和风机偏航在线预警系统的应用，预计每个风电场每年可增加发电量约1%-2%，公司整体将增加1500万度发电量，每年增加利润约800万元，真正为企业经济发展赋能。
建立科学、公正的建设考核体系是保障精细化管理规范运行的重要基础。为强化公司核心竞争优势，提升管理效率与效益，高创新能源不断完善风电场考核体系，推进风场考评工作走向科学化、精细化。公司坚持定性与定量相结合原则，对旗下风电场考核破除了以发电量为单一指标的考核方式，结合风电场实际情况，对影响发电效益的因素进行细化分析研究，多维度、多参量地制定了客观风况、现实环境条件等9大类11项的综合考核评价指标，保障了风电场考核的客观、公平和人性化，从而敦促各风电场从全局考虑生产策略，不断提升风电场的发电效能和综合出力。通过实施多维度考核体系，公司生产效率与效益得到进一步提升，2020年单机组年平均上网电量431万度、年等效小时数2253小时、整体设备利用率达98.96%，分别较2017年提高了23.14%、14.5%、8.48个百分点；公司资产总额、发电收入、利润总额2018年至2020年均呈稳速增长趋势，年均增长率分别为7.98%、7.69%、17.21%。事成于实，而骛于虚。管理成效如何，关键看工作落实。公司将精细化理念深度融入督查督办机制，细化、量化责任分工，不断强化内部执行力，推动实现工作落实质效精细化，确保细微处事事有人管、事事有检查、事事有总结，真正凝聚起发展合力。为细化责任目标，公司在内部建立科学合理的员工绩效指标库，全面覆盖研发、生产、行政、人事、财务等各个环节，多渠道、多维度地打通精细化管理环节的关键节点，让经营可控，让执行到位，让结果说话，切实促进管理目标的实现。同时，公司专设督察督办专员一职强抓工作落实，形成完备的PDCA循环（计划、执行、检查、纠偏），有力促进了公司重要决策部署和各项重点工作的落实落地。督察督办专员对各项重点工作进行日常跟踪督办、对年度工作要点和战略发展规划的落实情况定期跟踪、及时督导。对关乎公司发展亟需重点解决的事宜及工作推进缓慢的事项下发督办令进行重点跟踪督办，每季度对公司落实中央八项规定精神和招标采购、合同签订与执行情况组织专项检查。一是要提高认识，注重精细化管理理念与企业文化理念相结合。精细化管理理念起源于西方国家的一些企业，近年来逐渐地被国有企业借鉴和学习，现已广泛应用于国有企业当中，成为企业经营管理的重要理念。在引入精细化管理理念时要注重与本企业的企业文化相适应，注重精细化管理的内涵，使得企业文化理念与精细化管理文化相融合。在融合和推进过程中，从转变观念入手，从点到面、自上而下地提高对精细化管理的认识，通过感化、激励、培训等措施，推动实现从管行为、管具体向管思想、管系统转变，促进全体员工自觉、主动地实施精细化管理。
二是要持之以恒，久久为功，注重发挥精细化考核工作效力。精细化管理实施要坚持实践检验标准，精细化管理成效好不好，着重看公司凝聚力是否提升、执行力是否到位、战斗力是否激发、企业成长力是否增强，对照该四个方面，用好考核工具，强化工作落实。通过建立一套科学有效的绩效考核机制，把管理、生产等各项工作进行标准化、可度量化，将精细化管理理念精准渗透到管理的各个环节，最大限度地调动员工践行精细化理念的积极性，从而推动战略目标真正落实到位。
三是要加强对标，推进精细化管理纵深发展。随着国企改革的不断深入，面临复杂多变的政策市场环境，探索并实践精益管理更是要与时俱进。要在常态化实施精细化管理的各项制度标准的基础上，深入开展对标管理，对企业精细化管理模式再完善、再优化。通过与一流企业进行全面对标、全员对标、全过程对标，强化细节过程管理，形成符合自身实际的精细化对标指标体系，进一步补齐短板、强化优势，不断提升企业内部管理水平和整体竞争力，推动实现高质量发展。
